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脑白金（第3页）

到了那个时候我们的启动方案基本上是定型了，后来没有太大的调整。

但是1998年的春节过了之后，新市场一个比一个好，老市场一天比一天难过。

当时我们想了很多补救的措施，能想到的措施都用了，拍了各种片子，做了各种书摘，但是老市场就是不火，就是一天不如一天。

1999年6月底7月初，在全国会议上，总部又定了一套策划方案，新市场的方案定型了，就按照那个做。

老市场又多了一些东西，一个是10秒的最烂广告，觉得春节卖火了可能还是它的功劳。7月份开始播，那时播不是想做送礼，当时是觉得我们没有品牌广告，总部的想法并不是说这个广告特别好，当时加大书摘、软文投入，写了一些夏季软文，这时总部已经搬到南京了。当时觉得要配合夏季软文总要有一个品牌提示，但是手里没有品牌广告，最好的品牌广告就是那个娘娘腔的10秒广告，尽管说是送礼吧，但他说的是脑白金，所以干脆就做品牌广告。

到了7月下旬，感觉市场不对头，市场在不断地往上升。按道理夏季保健品应该是淡季。

当时分析有几个原因，一个可能的原因是夏季软文在起作用，另一个可能原因是因为我们改了说明书，说明书上首次加了循环理论，是这个循环理论在起作用，当时没太注意10秒的广告。

7月底开会的时候，大家认为可能还是夏季软文在起作用。江苏几个地方市场动得比较晚，终端走货起来了，但是回款没有起来，所以当时江苏的几个经理还指责我们总部说我们自欺欺人，说市场根本没有动，是你们认为市场在往上走。但是我们坚定地认为市场的确在动。

后来，这几个经理也觉得不对头，因为一开始终端往上走的时候，要货量没有增加，但是终端走了。到了8月初的时候，要货量突然猛增，1999年8月份比7月份增加了50%以上，8月份新启动的市场也不多，当时我们要求七八月份不要启动市场，放在8月底再启动，所以这时候新市场还起不到贡献，到了9月份市场非常红火。

9月份的时候，全国出现断货、抢货。那时好几个市场自己开车到厂里去抢货，当时总部主要的工作是在平息要货的风波上面，所以9月份我们一下子从3万件跳到7万多件。当然这有新市场的贡献，老市场也全火起来了。

这时我们开始注意，市场升温与这个10秒广告起到的作用，虽然这个广告很烂，当年被评为全国十差广告之一，但是我们后来去研究1999年的广告，在商业效果方面这个广告应该说是遥遥领先。

当时我们就策划说春节准备把这个广告猛做一下，春节说不定一个月也能做个15万件。1999年10月份日子不好过，原因是9月份我们全国是大面积断货，而12月份总部硬性要求各个办事处加大投入，当时凡是听话的最后都火了一把，而胆子小的都吃亏了。

当时准备了50多万件货也就是5个亿的货，最后到了春节前还是全面断货，所以1999年如果不断货的话，销量还能大增，至少完成的任务再增加个把亿没问题，主要的功劳还是那个娘娘腔的广告。

但也有一个说法，这与我们在1998年11月播4分钟的专题片有关，说是那个作了铺垫，然后靠那个娘娘腔的广告点燃、引爆，现在有不少人有这个观点，但当时大家是一致否定的，分公司是全部否定，说那个广告片不起作用，但到底是不是起作用，现在也得不到定论。

还有我们1998年10月份搞了一个大赠送活动，这个活动现在看不是很成功，对市场有些拉动，但是投入产出不是很划算。到今年春节取得了历史上最好的成绩，我们最后达到了59万件。

直到1999年春节我们整体的策划方案，就整个启动脑白金以来，总体上来说是顺利的，尽管磕磕碰碰，但是这时候一直是成功的，而且到了2000年1月份我们是完成了21。6万件，就是2。1个亿，到了历史上的最高峰。

2月份的时候还是完成了将近20万件，这一段一直是顺利的，而这一段我们一直是在用一套方案，就是我们的市场启动指导策划方案，当然还有一些修修补补。这个时候到了我们的顶峰，但过了春节一直到现在我们一直是在打败仗，尽管上个月完成了15。7万件，上个月不算失败，但也谈不上成功。因为这次我们的投入加上前期的积累，我们的力度应该是很大的，按道理这个量是不满意的，其他的月份基本上属于打败仗阶段。

问题出在什么地方呢？

我觉得没有出在管理的问题上，产品质量可能前期会有些问题，但是我们的质量一直是这样，最近可能好一点。

问题是出在我们的策划上，就是一个产品导入期完了，下面怎么做，我们出问题了。

这个主要责任是在我们这里，因为从春节到现在，我基本在策划上就没有投入，这样我们的策划这一块就没有丝毫的进展，而且在退步。因为过去我们的启动方案都是精心制作出来的，后来这套方案不能用了，尤其是到了今年之后，延缓衰老不能宣传了，所以我们这套方案整个是不能用了。

新方案与过去简直不能比，差得太大了，所以从春节到现在没有一篇合格的软文，这个大家在第一线也能感觉到。端午节还有几天了，实在不行，通知大家登老文章，没有出一篇软文章。电视广告，我们出了一个姜昆和大山踢苹果的，应该说不成功，也就是说电视广告也不成功。

我们启动周边的计划也没有实施下去，3、4、5、6这四个月的投入又十分巨大，投入产出严重不成比例，导致全国绝大多数的办事处都是亏损的，就是说，策划上不去，马上给我们颜色看。这个时候我们更体会到像我们这样的公司，在产品决定下来之后，策划是一个企业的灵魂。

所以在上次的分公司经理会上，我们把这个苦恼跟分公司经理说了，说这个策划老是上不去，怎么办？

然后我们征求分公司经理的意见，通过投票表决，觉得我们应该在全国各子公司建立策划机制出来，来弥补我们总部较低的策划水平，所以才导致了今天我们有这样一个培训会。

就是说，从现在开始，我们要各个子公司先做策划，总部也做策划，然后子公司的策划报上来之后，和我们的策划方案进行比较和糅合再出正式的策划方案，就是说，以后的策划方案，最早要各个子公司来出。当然同时我们也要对我们总部的策划部门进行一些改造，要强化我们这一块。

2000年脑白金干部培训班上的讲话