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第五章 云管理就是正确授权2（第3页）

当管理者认识到每个员工都有长有短后，就应该给予员工充分的信任，不能因为员工有某方面的短板，就对其将信将疑，这样员工心里会产生很大的压力，最终破罐子破摔，自身的优点也无法表现出来；反之，如果员工能得到上司充分的信任，不仅会尽情地发挥自身的长处，还能主动改善自身的不足。

另外，每个人都是一直处于变化之中，管理者不要过分依赖自己的主观判断，也不要急于定性。要保持对每位员工的细致观察，要永远保持发掘员工长处的热情。发掘他人的长处，不能仅凭着他说了什么，更要看他做了什么。其实很多人并不太了解自己，而且语言也具有局限性，因此，判断一个人长处是什么、适合做什么，不仅看他说什么、说过什么，更重要的是看他真实的业绩和实际的行为，这是辨识长处的真正依据。

任何时候，任何地方都很难找到一个完美而无可挑剔的员工，就如造物主赐给我们一个光怪陆离、形形色色的世界，却没有造就一种完美无憾的生灵一样：茉莉有怡人的香气，却比不上牡丹的雍容华贵；玫瑰倒是色香俱佳，却又带着伤人的刺。而园艺家对待鲜花的态度是：鲜者，取其鲜；香者，爱其香；有刺者，更宜贵其鲜而香。

作为企业的管理者，如果能看到员工的优点，令他的优点充分的展示和发挥，那么必会产生“士为知己者死”的效应。

留住人才便留住希望

人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台？企业将怎样吸纳并留住人才呢?这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。

相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其他企业无法企及的高度。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工整体的高学历。

随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，开始在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀的学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。

由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。

众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。

要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。

这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。

联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从l990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多的是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。

从1994年开始，每到新年度的3至4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动极大。通过不断的调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”

企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。

人才不是完人，人才也必然会犯错误。善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?

IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”

沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”

看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。

很多企业都担心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。

索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”

惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要的战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。

有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!

以任职资格标准体系来规范员工

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，从此结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下成为制约公司发展的瓶颈。

任正非解决这个问题的方式是所谓的“集体辞职”。

1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。此事在当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这项举措让华为人明白，“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀，必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。华为每年会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中，内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创的公司销售。

据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1。7。2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。

北京港湾成立第一年，销售额就以数亿元计。现在，北京港湾已成为华为的竞争对手之一。

公司发展到一定规模，必须建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决。

目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。

人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题：

1。需要统一规划和系统设计

任职资格体系的建立是一项复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，需要统一规划，否则就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，最终导致事倍功半。经常有公司发生存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格体系，各部门在执行公司层次任职资格体系的同时，又建立了本部门的一套任职资格体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为六个级别，六级是最低的级别，而工程分公司则只有四个级别，一级为最低级别。

这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外，对于任职资格的评定组织存在两套“班子”，公司及部门各自建立了任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。

2。任职资格标准不是一成不变的

虽然保持任职资格的相对稳定是前提，但不管哪种类型的人才，在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。

3。职位分类分层一定要有相应的指导原则职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。职位划分在建立任职资格体系的过程中是一项非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类；职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。任职资格体系如同所有其他管理制度一样，需要随着时间的推移不断完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，需要企业管理者结合实际情况具体分析。